Bedienen is stressvoller dan een baan als hersenchirurg

Het is geen geheim dat werken in de horeca hartstikke zwaar is. Late uren en lange dagen, weinig salaris, opgezwollen voeten en kuiten van het vele lopen, en in het ergste geval heb je te maken met de ongewenste avances van je dronken baas.

We weten dit allemaal, maar als betalende klant raken we allemaal geïrriteerd wanneer de serveerster of ober voor de derde keer met het verkeerde drankje aan komt zetten, of als de bediening maar niet lijkt te begrijpen dat je echt geen koriander lust.

Je staat op het punt spijt te krijgen van al je hongerige oordelen, want obers en serveersters verdienen (nog) veel meer respect dan je denkt.

Een nieuwe studie heeft namelijk uitgewezen dat veeleisende banen waarin werknemers weinig zeggenschap hebben het meest schadelijk zijn voor lichaam en geest.

Voor het onderzoek, uitgevoerd door wetenschappers aan de Southern Medical University in Kanton in China, werden de gegevens van ruim 138.700 deelnemers geanalyseerd die al eerder mee hadden gedaan aan zes eerdere onderzoeken naar werkgerelateerde gezondheid.

Met behulp van deze informatie werden de verschillende banen onderverdeeld in vier beroepsgroepen, die gebaseerd waren op de mate van controle en psychologische veeleisendheid. Banen met weinig verantwoordelijkheid en weinig belang, zoals veel fysiek werk, werden bestempeld als ‘passief’; banen met veel verantwoordelijkheid zoals architecten en wetenschappers werden gecategoriseerd als ‘weinig stress’; en banen met én veel verantwoordelijkheid én veel betekenis, zoals dokters of leraren vielen in de categorie ‘actief’.

De categorie ‘veel stress’ gaat over werk dat wel veeleisend is, maar met maar weinig zeggenschap. En ja, dat is precies waar werken in de bediening over gaat.

Wetenschappers stelden vast dat obers en serveerster gemiddeld 22 procent meer kans hebben op een beroerte dan mensen die weinig stress ervaren tijdens hun werk. Dat percentage gaat zelfs omhoog naar 33 procent voor vrouwen.

In het onderzoek wordt ook uitgelegd dat hoewel het lijkt dat architecten en wetenschappers meer kans hebben op een hoge bloeddruk, stress grotendeels afhankelijk is van de verantwoordelijkheid die je hebt en het respect dat je krijgt. Een hersenchirurg kan mentaal kapot zijn na een dag werken, maar hij zal zich meer gewaardeerd voelen dan een serveerster die net bekogeld is met aardappelpuree door de baby van een klant die net boos is vertrokken zonder fooi achter te laten.

Behalve de wisselvallige (en nachtelijke) werktijden, merkten de wetenschappers ook op dat serveersters en obers vaak meer drinken en roken. Dit is ook niet echt bevorderlijk voor je hart of je mentale gezondheid.

Dingli Xu van de betreffende universiteit in China zei hierover: “Veel stress op je werk is wel gekoppeld aan hartproblemen, maar onderzoeken over stress in relatie tot beroertes laten inconsistente resultaten zien. Het zou kunnen dat veel stress op je werk leidt tot meer ongezond gedrag, zoals slecht eten, roken en weinig lichaamsbeweging.”

Het is in ieder geval iets om over na te denken voordat je de volgende keer flipt tegen een ober omdat hij een extra bakje ketchup is vergeten.

Bron: http://munchies.vice.com/nl/articles/bedienen-is-stressvoller-dan-een-baan-als-hersenchirurg

Werknemers in de horeca, wat bindt hen?

De horecasector bestaat uit een groot aantal micro-ondernemingen die hun activiteiten ontwikkelen rond het verschaffen van logies, maaltijden en/of dranken. Horecaondernemingen in Vlaanderen zijn overwegend kleinschalig, intensief artisanaal actief en hebben een sterke focus op vakmanschap. Het vinden en behouden van medewerkers is een belangrijke uitdaging. Toch stellen we vast dat de horeca een hoge mobiliteit van werknemers kent, zowel qua instroom, uitstroom als intrasectorale mobiliteit. Om die redenen onderzocht Guidea, het sectoraal kenniscentrum, in samenwerking met het HIVA de redenen voor dit verloop. In de studie1 werd gefocust op de bevlogenheid en de loyaliteit van de werknemers. Op basis van een bevraging van ongeveer 600 werknemers concluderen we dat werknemers die bevlogen zijn over hun job minder op zoek gaan naar alternatieven en dat die bevlogenheid sterk afhangt van de kwaliteit van de job. Maar enthousiasme is niet voldoende. Een goed contact met klanten, voldoende carrièrekansen, autonomie en voldoende uren stimuleren ook rechtstreeks de loyaliteit van werknemers.

Guidea is het sectoraal kenniscentrum van de horeca. Het heeft de opdracht de sector verder te ondersteunen in het professionaliseren ervan. Kwalitatieve en duurzame tewerkstelling staat hierbij centraal. Het kunnen rekenen op voldoende en geschikte arbeidskrachten is noodzakelijk. Retentie van werknemers en een duurzame kwalitatieve tewerkstelling vormen dus een belangrijke uitdaging voor de horecasector. Voor de horecasector situeren zich hier enkele pijnpunten. Enerzijds zijn er vele knelpuntberoepen die moeilijk ingevuld raken. Anderzijds kent de sector een hoge jobmobiliteit. Cijfers van het Departement Werk en Sociale Economie tonen aan dat zowel de instroom, uitstroom als interne mobiliteit in de horeca hoger liggen dan gemiddeld. Voor de sector heeft dit heel wat gevolgen (bijvoorbeeld wervingskosten, opleidingskosten, verlies van productiviteit en competenties). Als een werknemer vertrekt, moet er een nieuwe en geschikte werknemer gevonden worden. Er is de kost van werving en selectie en de lagere productiviteit van nieuwkomers. Ook is er de opleiding en introductie van nieuwkomers. Dit verdient bijzondere aandacht bij vertrek uit de sector. Als een werknemer overstapt naar een andere sector, gaan er heel wat opgebouwde competenties specifiek voor de sector verloren.

Onderzoeksopzet en methodologie
Om iets te doen aan het behoud van werknemers in de horeca is het belangrijk te weten wat werknemers bindt en wat werknemers doet vertrekken. Het is met andere woorden belangrijk te weten welke elementen de mobiliteit beperken of net bevorderen.

Om een beeld te krijgen van de arbeidssituatie en arbeidskwaliteit in de horeca voerde Guidea in 2012 een face-to-face bevraging uit bij werknemers in de horeca in Vlaanderen. In totaal interviewden we 601 werknemers in hotels en overige accomodaties, eetgelegenheden, drinkgelegenheden en catering.

Het HIVA werkte een conceptueel kader uit om de relatie tussen arbeidskwaliteit en verloop in kaart te brengen. Twee onderzoeksvragen stonden hierbij centraal: ten eerste, welke factoren van de job beïnvloeden de bevlogenheid of het enthousiasme van werknemers? Ten tweede, welke factoren van de job beïnvloeden de loyaliteit van werknemers aan de werkgever en aan de sector?

Kwaliteit van de arbeid: focus op de job, of op de job-fit?
Eenvoudig gesteld, veronderstellen we dat werk van een goede kwaliteit resulteert in meer geëngageerde, kortom bevlogen werknemers. Deze werknemers ontwikkelen dan meer gevoelens van loyaliteit dan dat ze de intentie hebben om naar een andere baan uit te kijken. We verwachten daarom dat er een lagere kans is dat werknemers met een baan van goede kwaliteit van baan veranderen.

Om een beter zicht te krijgen op de kwaliteit van de arbeid wordt meestal een onderscheid gemaakt tussen een aantal kenmerken van de arbeidssituatie, namelijk de arbeidsinhoud (de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop deze taken verricht moeten worden), de arbeidsomstandigheden (de fysieke omstandigheden waaronder gewerkt wordt), de arbeidsvoorwaarden (alle afspraken tussen werkgever en werknemer over de voorwaarden waaronder arbeid verricht wordt) en de arbeidsverhoudingen (de wijze waarop werkgevers en werknemers met elkaar omgaan). Deze verschillende aspecten houden verband met elkaar en bij het beoordelen van de kwaliteit van de arbeid is het van belang om rekening te houden met de combinatie van deze factoren. Om aan de kwaliteit van de arbeid te werken, is dan ook een inspanning vereist op de verschillende domeinen. Dit noemen we een integrale benadering.

In de literatuur zijn er grosso modo twee benaderingen van ‘kwaliteit van de arbeid’. Een eerste benadering peilt naar de jobkenmerken en brengt die in relatie met bepaalde uitkomsten zoals verloopintentie of bevlogenheid. Hier wordt dus niet gekeken naar de persoon met zijn preferenties in de job, maar enkel naar de jobkenmerken zelf. Zo kijken we naar de mate van autonomie, het type contract, de mate waarin iemand verantwoordelijkheden heeft in zijn job, enzovoort. Een tweede benadering focust op de fit tussen de jobkenmerken en de individuele werknemer. Deze benadering kijkt dus niet naar de mate waarin iemand verantwoordelijkheden heeft, maar naar de mate waarin iemand tevreden is met deze verantwoordelijkheden, of de mate waarin iemand het gevoel heeft ‘genoeg’ autonomie te hebben in het uitvoeren van zijn/haar baan, enzovoort.

Afhankelijk van het doel van de studie, kan gekozen worden voor een van de twee benaderingen, met elk zijn voor- en nadelen. Het voordeel van de eerste benadering is dat er gefocust wordt op aspecten waarop relatief gemakkelijk ingegrepen kan worden. Zo kan het onderzoek concluderen dat, in het algemeen, het geven van autonomie op de werkplaats sterk samenhangt met het hebben van bevlogen werknemers. Het nadeel is dat deze algemene stelling niet voor elke individuele werknemer geldig is. De stellingen die uit de tweede benadering komen, geven minder richting voor het beleid. Een conclusie daar zou zijn: als mensen tevreden zijn met de autonomie die ze krijgen op hun werkplaats, zijn ze, in het algemeen, meer geneigd om bij hun werkgever te blijven. Deze stelling zegt daarbij niets over of die werknemer veel of weinig autonomie heeft op zijn/haar werk, maar enkel iets over het feit dat de mate van autonomie bij hem of haar past

In deze studie focussen we ons op de eerste benadering en proberen we zicht te krijgen op welke werkgerelateerde factoren een impact hebben op de verloopintentie van werknemers.

Loyaliteit en verloopintentie
Op basis van eerder onderzoek weten we dat het effect van kwaliteit van de arbeid op verloopintentie zowel rechtstreeks als onrechtstreeks kan lopen via de bevlogenheid van werknemers (Loose, Op den Kamp, Vandenbrande, & Van Gyes, 2010). Bevlogenheid (jobengagement) verwijst naar een gevoel van werknemers gekenmerkt door vitaliteit (men heeft veel energie op het werk), toewijding (men identificeerd zich met het werk) en absorptie (men kan gemakkelijk opgaan in het werk) (Bakker & Leiter, 2010). De kwaliteit van het werk zorgt ervoor dat werknemers een dergelijke bevlogenheid kunnen voelen, en die bevlogenheid zorgt er op zijn beurt voor dat werknemers minder op zoek gaan naar ander werk.

We onderzoeken dus eerst wat de bevlogenheid van werknemers in de sector beïnvloedt. Vervolgens gaan we na wat de loyaliteit van werknemers in de sector beïnvloedt, gecontroleerd voor hun mate van bevlogenheid.

Verloopintentie en loyaliteit ten opzichte van de werkgever staan tegenover elkaar als de twee zijden van een zandloper. Wanneer de ene component toeneemt, zal de andere component in belang afnemen. Het lijkt daarom zinvol om beide concepten in het onderzoek op te nemen, daar ze toelaten een zekere gradatie aan te brengen in de mogelijkheid dat de werknemer in de nabije toekomst een andere baan zal aannemen. We kunnen met beide componenten samen met andere woorden meer inzicht krijgen in de waarschijnlijkheid dat een medewerker de organisatie zal willen verlaten. Hierbij veronderstellen we dat de kans op een effectieve ‘jobhop’ onder werknemers zonder verloopintentie, groter zal zijn bij die werknemers die een beperkte organisatiebinding (of loyaliteit) voelen. Verloopintentie en loyaliteit staan verder ook in relatie tot arbeidstevredenheid en jobonzekerheid. Naarmate jobonzekerheid toeneemt en arbeidstevredenheid afneemt, stellen we minder organisatiebinding vast en een toename van de verloopintentie (Bouwmeester, 2009).

Ons model veronderstelt dat elementen van de kwaliteit van het werk indirect een belangrijke rol spelen bij het binden van werknemers in een bedrijf. Doordat de kwaliteit van het werk een werknemer kan enthousiasmeren, zullen deze aspecten ook indirect een invloed hebben op de mate waarin een werknemer zich in een bedrijf thuisvoelt en op het verlangen de organisatie te verlaten. Sociale steun en regelmogelijkheden blijken in deze relatie belangrijke factoren. Naarmate sociale steun en regelmogelijkheden toenemen, neemt verloopintentie af en nemen organisatiebinding en bevlogenheid toe (Van Ruysseveldt, Smulders, & Taverniers., 2008; Bouwmeester, 2009).

De internationale onderzoekstraditie naar ‘voluntary turnover’ heeft kunnen vaststellen dat het uiteindelijke verloop sterk samenhangt met verloopintentie. Uit deze literatuur kan besloten worden dat verloop intentie (zijn job willen opzeggen) in de meeste gevallen een noodzakelijke, maar daarom nog niet altijd voldoende voorwaarde is om werkelijk zijn job op te zeggen. Met administratieve data (van het Datawarehouse Arbeidsmarkt en Sociale Bescherming) kunnen we een inschatting maken van het effectief verloop binnen en buiten de horecasector (zie vervolgonderzoek). Met de enquêteresultaten die verzameld werden in het kader van het hier beschreven onderzoek, zullen we beter kunnen inschatten wat de verklarende factoren zijn voor de verloopintentie van werknemers in de horeca.

Resultaten
Bevlogen werknemers
Uit de resultaten van de analyses blijkt dat de mate van bevlogenheid van medewerkers in grote mate afhangt van de geboden arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen. Zo constateren we dat wat arbeidsvoorwaarden betreft, werknemers die meer uren werken (dus wiens job dichter aanleunt bij een voltijdse job of voltijds is), gemiddeld gezien meer bevlogen zijn over hun werk. Ook de jobzekerheid en de carrièrekansen die ze ervaren in hun job, bepalen sterk de mate van bevlogenheid mee. Wat de inhoud van de job betreft, tonen de resultaten dat werknemers die meer zelf mogen beslissen hoe ze het werk aanpakken (autonomie), en die kunnen bijleren in hun job, zich enthousiaster voelen over hun baan. De mate waarin werknemers gevraagd worden om extra taken (taken die niet bij hun normale takenpakket behoren) op te nemen, speelt een belangrijke rol en maakt werknemers minder bevlogen. Naar arbeidsverhoudingen toe, zien we een groot belang van het vaak hebben van overleg en van het hebben van een goede relatie met de baas, voor een hoge mate van bevlogenheid.

Bevlogen werknemers zijn meer loyaal
Daarnaast tonen de resultaten aan dat de loyaliteit van werknemers aan de werkgever (of, bij uitbreiding, aan de sector) niet enkel afhankelijk is van het type werknemer of het type onderneming, maar ook (en vooral) van de kwaliteit van de job. Deze relatie blijkt voornamelijk te verlopen via bevlogenheid: bevlogen werknemers zijn loyaler aan hun werkgever en aan hun sector.

Maar de loyaliteit van de werknemer aan de werkgever hangt ook rechtstreeks af van de aanwezige arbeidsomstandigheden. Zo blijkt dat frequent contact met moeilijke klanten een negatieve samenhang vertoont met de mate van loyaliteit. De arbeidsvoorwaarden en dan vooral het aantal contractuele uren, spelen eveneens een belangrijke rol: hoe meer contractuele uren, hoe loyaler men is ten aanzien van de werkgever (en de sector). Ook het al dan niet presteren van ochtendwerk hangt samen met de mate waarin men loyaal is ten opzichte van de werkgever (en de sector), net zoals de aan- of afwezigheid van verdere carrièrekansen. Ten slotte stellen we vast dat werknemers met veel autonomie, die zelf mogen beslissen over de wijze waarop ze hun job invullen (arbeidsinhoud), loyaler zijn aan hun werkgever (en sector). De tijdsdruk speelt hier ook een rol, net als de mate waarin het werk op routine kan gedaan worden. Meer variabiliteit in het werk gaat dus samen met een hogere mate van loyaliteit.

Conclusie
Om de instroom van voldoende en geschikt personeel te garanderen en deze werknemers vervolgens in dienst te kunnen houden, is het van groot belang te weten wat werknemers bindt en wat werknemers doet vertrekken.

Op basis van de resultaten van een bevraging van ongeveer 600 werknemers kunnen we concluderendat het verloop van werknemers sterk afhangt van hun enthousiasme, hun bevlogenheid voor de job. Die bevlogenheid van werknemers komt er wel niet zomaar en is niet enkel afhankelijk van de persoonlijkheid van de werknemer. De kwaliteit van het aangeboden werk speelt een belangrijke rol. Om horecawerknemers passie te laten voelen voor hun job moet het werk relatief zeker zijn, voldoende uren omvatten en doorgroeimogelijkheden bieden. Het hebben van een positieve relatie met de leidinggevende helpt eveneens, doordat het werknemers trots maakt op hun werk. Het werk mag niet te gestandaardiseerd en voorgeschreven zijn, er mogen niet te veel extra taken gevraagd worden (die buiten de jobbeschrijving vallen).

Maar de bevlogenheid van werknemers stimuleren is niet genoeg. Enkele andere structurele aspecten van de jobkwaliteit in de sector stimuleren werknemers om een andere job te vinden. Net als voor de bevlogenheid zien we hier een belangrijke rol van de aangeboden carrièrekansen en het aantal contractuele uren dat werknemers moeten presteren. Werknemers die weinig uren werken en geen doorgroeikansen zien, zoeken veel vaker actief naar alternatieven. Moeilijke klanten en ochtendwerk spelen evengoed een rol, net als de ervaren autonomie en tijdsdruk in een job. Sterk voorgeschreven werk waarin de werknemer niets zelf kan beslissen, en werken onder een hevige tijdsdruk, zorgen ervoor dat werknemers weg willen.

Dit onderzoek biedt een eerste inzicht in de factoren die de loyaliteit van werknemers in de horeca beïnvloeden. Daarnaast is het ook interessant om een meer gedetailleerd inzicht te krijgen in de effectieve in- en uitstroom binnen en buiten de sector. Het dashboard mobiliteit van het Departement Werk en Sociale Economie geeft een eerste zicht op de in- en uitstroom binnen de horeca. Deze cijfers geven echter geen detail naar subsector, persoonskenmerken en arbeidskenmerken. Om hier zicht op te krijgen, plant Guidea in de nabije toekomst een studie in samenwerking met het HIVA. Een eerste luik bekijkt de arbeids- en persoonskenmerken van werknemers op basis van administratieve gegevens van de Kruispuntbank Sociale Zekerheid, Datawarehouse Arbeidsmarkt en Sociale Bescherming. Het tweede luik focust op het al dan niet instromen van jongeren met een horecaopleiding in de sector.

Bron: http://www.guidea.be/cijfers-en-publicaties/studies/werknemers-de-horeca-wat-bindt-hen

Werkbaarheid in de horeca (longread)

Inleiding
Werkbaar werk is van belang voor zowel werknemers, ondernemers en organisaties. Wie meer werkbaar werk heeft, heeft meer plezier in het werk, leert meer, blijft langer aan de slag en is minder vaak ziek (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). In hoeverre is er in de horeca sprake van kwaliteitsvolle en werkbare jobs? Deze nota tracht hierop een antwoord te geven op basis van eigen onderzoek naar de arbeidssituatie van werknemers aangevuld met resultaten van de werkbaarheidsmonitor. In 2012 voerde Guidea een kwalitatief onderzoek bij werknemers in de sector (Guidea ,2012a). Doel van dit onderzoek is een beeld geven van de manier waarop werknemers de horecasector als werkgever en als omgeving om in te werken ervaren. In dit onderzoek geven we een overzicht van de elementen die de motivatie om in de sector te werken stimuleren of afremmen. Daarnaast verwijzen we in deze nota ook naar een kwantitatieve bevraging bij werknemers die in datzelfde jaar gebeurde (Guidea, 2013). Doelstelling van dit onderzoek is een zicht te krijgen op de arbeidssituatie, arbeidskwaliteit en arbeidsloyaliteit. Naast een beschrijvende analyse van de jobkwaliteit aan de hand van de vier traditionele A’s, namelijk arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen, gebeurde een verklarende analyse naar wat de loyaliteit van werknemers beïnvloedt. De werkbaarheidsmonitor is een instrument dat sinds 2004 driejaarlijks de werkbaarheid of de job kwaliteit meet van werknemers en zelfstandige ondernemers in verschillende sectoren in Vlaanderen. Doel van het instrument is een informatiebron te zijn voor de Vlaamse regering, de Vlaamse sociale partners, sectororganisaties, verantwoordelijken voor het welzijn op het werk en andere geïnteresseerden (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). De werkbaarheidsmonitor kwam er op initiatief van de Vlaamse sociale partners die zich met de Vlaamse regering engageerden om te streven naar meer kwaliteitsvolle jobs. Die afspraken zijn geconcretiseerd in het zogenaamde Toekomstpact voor Vlaanderen (Pact 2020). De Stichting Innovatie & Arbeid kreeg de opdracht om de werkbaarheid in Vlaanderen cijfermatig in beeld te brengen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). In deze nota vertrekken we van de definitie voor werkbaarheid gebruikt in de werkbaarheidsmonitor. Op deze manier bespreken we de werkbaarheid aan de hand van de verschillende werkbaarheids- en risico-indicatoren. In de werkbaarheidsmonitor worden vier indicatoren van werkbaar werk gemeten: psychische vermoeidheid (werkstress), welbevinden in het werk (motivatie), leermogelijkheden en de balans tussen werk en privé. Ook worden risico-indicatoren op de werkplek zelf bekeken, dit om uiteindelijk de werkbaarheid van jobs te verbeteren. Deze risico-indicatoren zijn werkdruk, emotionele belasting, afwisseling in het werk, autonomie in het werk, de mate waarin men door zijn of haar directe leiding wordt ondersteund en tenslotte arbeidsomstandigheden (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Deze nota werd ontwikkeld in het kader van het project HoRecatoolkit in de ESF-oproep Werkbaarheid, waar deze resultaten worden meegenomen als basis bij het ontwikkelen van de HoRecatoolkit.

 

Werkbaarheidsindicatoren
Psychische vermoeidheid of werkstress
De werkbaarheidsmonitor definieert psychische vermoeidheid als “de mate waarin de door psychosociale arbeidsbelasting opgebouwde (mentale) vermoeidheid recuperabel is dan wel bij werknemers leidt tot spanningsklachten en verminderd functioneren”. Volgens de Werkbaarheidsmonitor ervaart ongeveer één op drie horecawerknemers problemen met psychische vermoeidheid of werkstress. Dit is niet significant verschillend van de gemiddelde vermoeidheid op de algemene arbeidsmarkt (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen is er enkel een significant verschil tussen de horeca en het onderwijs, waarbij de horeca het significant beter doet.

Uit een eigen bevraging bij horecawerknemers naar burn-out (het gevoel geen energie of motivatie meer te kunnen opbrengen voor het werk) halen we gelijkaardige resultaten. Van alle werknemers rapporteert 29% zich regelmatig tot altijd mentaal uitgeput te voelen aan het einde van een werkdag. Daarnaast geeft 20% aan onverschillig te zijn ten opzichte van wat collega’s over hem/haar denken, terwijl 28% ervan overtuigd is geen tot weinig waardevolle dingen te kunnen bereiken binnen zijn/haar job (Guidea, 2013). Eigen uitgevoerd kwalitatief onderzoek lijkt aan te geven dat deze stress vooral veroorzaakt wordt door de gemaakte opofferingen en het steeds actief-dynamisch bezig zijn. Verder kan ook het harde, vele en onregelmatige werk in de horeca bijdragen aan deze mentale belasting. Men dient erover te waken zich niet te verliezen in het levendige karakter van de sector en het gebrek aan stabiliteit en regelmaat dat de sector typeert (Guidea, 2012a).

Welbevinden in het werk of werkbetrokkenheid en motivatie
De werkbaarheidsmonitor definieert welbevinden als “de mate waarin werknemers door de aard van de job(inhoud) werkbetrokken zijn of blijven, dan wel gedemotiveerd raken.” Uit de werkbaarheidsmonitor blijkt dat ongeveer 20% van de horecawerknemers problemen ervaart met de motivatie of werkbetrokkenheid. Ook hier zijn de resultaten niet significant verschillend van de gemiddelde score voor de Vlaamse arbeidsmarkt (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen is er enkel een significant verschil tussen de horeca en de onderwijssector en de gezondheids/welzijnszorg, waarbij de horeca het significant minder goed doet.

Eigen onderzoek in de horecasector ondersteunt deze bevindingen. Dit onderzoek naar onder andere werkbetrokkenheid en motivatie toont aan dat 75% van de werknemers trots is op het werk dat hij/zij doet, terwijl 69% meent helemaal op te gaan in zijn/haar job. Verder geeft 62% aan dikwijls tot altijd zin te hebben om aan het werk te gaan bij het opstaan (Guidea, 2013). Uit eigen kwalitatief onderzoek blijkt inderdaad dat werken in de horeca heel wat troeven heeft: werken in horeca staat gelijk aan passie voor de job, werken met hart en ziel, het uiterste geven van jezelf, het kwijt kunnen van creativiteit, de mogelijkheid tot persoonlijke groei en ontwikkeling, een job dicht bij huis, werken in een dynamisch-energieke omgeving en een grote verscheidenheid aan contacten en situaties die zorgt voor uitdagingen. Toch is net het behouden van deze motivatie een belangrijke uitdaging (Guidea, 2012a).

Ondanks voorgaande eerder bemoedigende cijfers is de verloopintentie reëel. Maar liefst 33% van de werknemers geeft aan van baan te willen veranderen (zowel actief uitkijken als toevallige kansen; Guidea, 2013). Dit sluit dicht aan bij de effectieve cijfers rond jobmobiliteit die worden verzameld door het Departement Werk en Sociale Economie. Deze cijfers wijzen op een instroom- en uitstroomgraad van +/- 30% (Guidea, 2012b). Verder toont eigen onderzoek dat werknemers loyaler zijn ten opzichte van hun huidige werkgever, dan ten opzichte van de sector in het algemeen. Zo is 79% van plan om lange tijd bij de huidige werkgever te blijven, terwijl een kleiner aandeel (59%) graag de rest van de loopbaan in de horecasector wenst te werken. Lange tijd lijkt dus niet automatisch gelijk te staan aan de rest van de loopbaan (Guidea, 2013).

Interessant is te weten welke elementen deze loyaliteit beïnvloeden. Eigen onderzoek toont aan dat loyaliteit van werknemers aan de sector en aan de werkgever niet enkel afhankelijk is van het type werknemer of het type onderneming, maar ook én vooral van de kwaliteit van de arbeid van de job van de werknemer. Bovendien loopt deze relatie via bevlogenheid of betrokkenheid. Bevlogen, enthousiaste werknemers zijn loyaler aan hun werkgever en aan hun sector. Sommige aspecten van de kwaliteit van de arbeid zijn van cruciaal belang om deze betrokkenheid en loyaliteit te verhogen. Zo is de loyaliteit van werknemers afhankelijk van voldoende loopbaankansen en doorgroeimogelijkheden, een goede relatie met de werknemer, voldoende werkzekerheid, voldoende autonomie, voldoende overleg, voldoende variatie, voldoende leermogelijkheden en voldoende tijd om het werk goed te kunnen uitvoeren (Guidea, 2013).

Leermogelijkheden
Leermogelijkheden worden door de werkbaarheidsmonitor gedefinieerd als “de mate waarin werknemers door formele opleidingskansen en dagdagelijkse ervaring op de werkplek hun competenties al dan niet op peil kunnen houden en verder ontwikkelen in functie van hun inzetbaarheid op langere termijn”. Uit de werkbaarheidsmonitor blijkt dat in 2013 bijna 30% van de horecawerknemers problemen ervaart qua leermogelijkheden. Dit is significant meer dan op de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen. Deze problematische leermogelijkheden lijken het grootste knelpunt in de werkbaarheid voor de horecasector te vormen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen verschilt de horeca significant van de bouw, de chemie, de zakelijke dienstverlening, de financiële sector, het openbaar bestuur, de gezondheids/welzijnszorg en het onderwijs, waarbij de horeca het minder goed doet.

Eigen onderzoek nuanceert de resultaten. Hoewel horecawerknemers hinderpalen ervaren voor formele opleiding in het kader van de job, is men wel enthousiast over de leermogelijkheden in de dagdagelijkse uitvoering van de job. Een eigen bevraging bij werknemers wijst uit dat 29% van de bevraagde horecawerknemers een formele opleiding in het kader van hun job volgde het voorbije jaar (2011), terwijl 69% een opleiding (zeer) nuttig vindt (Guidea, 2013). Verschillende hinderpalen die zowel te herleiden zijn tot de werkgever als de werknemer, kunnen deze beperkingen qua formele leermogelijkheden verklaren. Zo wijst eigen kwalitatief onderzoek op het niet mogen volgen van een opleiding tijdens de werkuren van de werkgever, werkuren die niet overeenkomen met de vaste lesuren, het vaak ’s avonds plaats vinden van cursussen en de beperkte vrije tijd die werknemers niet willen opnemen voor opleiding (Guidea, 2012a). Ondersteuning is dus belangrijk. Aansluitend bij de beperkte ervaren leermogelijkheden, vermoedt slechts 49% van de werknemers goede vooruitzichten voor carrièremogelijkheden (Guidea, 2013). Het ervaren van weinig ondersteuning op het vlak van opleiding is ook hier een mogelijke verklaring.

Daarentegen ondervinden werknemers wel leermogelijkheden in de dagdagelijkse job zelf. 77% van de werknemers in de horeca heeft het gevoel soms tot altijd nieuwe dingen bij te leren in de job, tegenover 23% die zelden tot nooit dit gevoel heeft (Guidea, 2013). Werknemers zien de horecasector als een uitdagende sector die mogelijkheden biedt tot zelfontplooiing, het verrijken van de eigen persoonlijkheid en het uitdiepen en ontwikkelen van vaardigheden. De vele contacten met gasten maar ook met collega’s en de werkgever bieden de mogelijkheid om te groeien. Belangrijk hier is de 6,7 11,0 14,9 14,9 14,9 17,0 21,8 22,7 24,4 25,6 26,2 28,9 30,2 0 5 10 15 20 25 30 35 40 onderwijs financiële sector bouw chemie gezondheid- en welzijnszorg openbaar bestuur post en telecommunicatie zakelijke dienstverlening metaal groot- en kleinhandel voeding horeca transport Leermogelijkheden 10 © 2013 Guidea – Werkbaarheid in de horeca ondersteuning van de werkgever. Werknemers verwachten van de werkgever opbouwende feedback en kansen om zich op te werken en zich zo verder te ontwikkelen (Guidea, 2012a).

Ook uit onderzoek bij leerlingen naar hun stage-ervaring blijkt inderdaad dat het informeel leren heel belangrijk is. In de horeca wordt heel wat kennis en ervaring overgedragen tussen collega’s onderling en tussen leermeester en stagiair tijdens de stage. De mogelijkheid om nieuwe dingen bij te leren tijdens de stage, de gekregen verantwoordelijkheid en de kwaliteit van de begeleiding van de mentor/ leermeester is bepalend voor de tevredenheid over de stage en zelfs bepalend voor het al dan niet opbouwen van een verdere carrière in de sector (Guidea, 2009).

Werk-privé balans
De werkbaarheidsmonitor omschrijft de werk-privé balans als “de mate waarin de taakeisen in de werksituatie al dan niet belemmerende effecten hebben op de handelingsmogelijkheden in de ‘thuissituatie.” Uit de werkbaarheidsmonitor blijkt dat in 2013 bijna 15% van de horecawerknemers problemen ervaart met de balans tussen werken en privé. Dit is significant meer dan het gemiddelde over alle Vlaamse sectoren (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen verschilt de horeca significant van de textielsector, de metaalsector, de bouw, de groot-en kleinhandel, de financiële sector, het openbaar bestuur en de gezondheids/welzijnszorg, waarbij de horeca het minder goed doet.

Deze bevindingen zijn in lijn met eigen onderzoek waaruit blijkt dat minstens 13% eerder ontevreden is over de combinatie tussen werk en sociaal leven (Guidea, 2012a). Kwalitatief onderzoek geeft aan dat de tevredenheid over de combinatie werk en sociaal leven afhankelijk is van de controleerbaarheid en voorspelbaarheid van het werkschema. Vooral de onregelmatige en oncontroleerbare werkuren maken dat werknemers veel moeten opofferen op sociaal, familiaal en recreatief vlak. Naarmate werknemers ouder worden, weegt dit aspect alsmaar zwaarder. Meer grip en controle op het werkschema biedt hier een tegenwicht. Dit kan onder meer door het meer systematisch inplannen van en inspraak in de werkuren, alsook het inschakelen van extra arbeidskrachten op drukke momenten.

Werkbaarheidsrisico’s
Werkdruk
Werkdruk verwijst naar “de mate van arbeidsbelasting vanuit kwantitatieve taakeisen, zoals werkvolume, werktempo, deadlines.” Uit de werkbaarheidsmonitor blijkt dat in 2013 28% van de werknemers problemen met de werkdruk ervaren. Dit is niet significant verschillend van de werkdruk op de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen is er enkel een significant verschil tussen de horeca en de post/telecommunicatie en financiële sector, waarbij de horeca het significant beter doet.

Deze resultaten liggen in lijn met eigen onderzoek naar de voorziene tijd om het werk uit te voeren. Resultaten van dit onderzoek tonen aan dat 13% van de horecawerknemers vaak tot altijd het gevoel heeft tijd te tekort te hebben om zijn/haar werk goed te doen (Guidea, 2013). Dit sluit aan bij de kwalitatieve bevinding dat vooral de drukke momenten zorgen voor acute stress. Deze druk kan de werknemer een zekere drive geven maar kan ook een rem zetten op de te leveren inspanningen (Guidea, 2012a).

Emotionele belasting
De werkbaarheidsmonitor omschrijft emotionele belasting als “de mate van arbeidsbelasting vanuit contactuele taakeisen bij omgang met klanten (patiënten, leerlingen) of coördinatie-opdrachten.” Uit hun onderzoek komt naar voor dat 9% van de horecawerknemers de emotionele belasting binnen hun job als problematisch ervaart. Dit aandeel is significant lager dan op de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen verschilt de horeca significant van de groot-en kleinhandel, de financiële sector, het openbaar bestuur, de gezondheids/welzijnszorg en het onderwijs, in die zin dat de horeca het beter doet.

Eigen onderzoek peilt naar het al dan niet ervaren van moeilijk contact met gasten of collega’s. 6% van de bevraagde werknemers ervaart vaak tot altijd moeilijke contacten met gasten en 3% ervaart vaak tot altijd moeilijke contacten met collega’s. Verder rapporteert 18% van de bevraagde 28 21 39 8 5 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tijd te kort om je werk goed te doen Nooit Zelden Soms Vaak Altijd 7,5 8,8 9,5 9,7 11,5 11,8 12,9 13,1 13,8 20,3 23,5 30,1 35,4 0 5 10 15 20 25 30 35 40 bouw horeca metaal voeding chemie transport zakelijke dienstverlening post en telecommunicatie groot- en kleinhandel financiële sector openbaar bestuur onderwijs gezondheid- en welzijnszorg Emotionele belasting 14 © 2013 Guidea – Werkbaarheid in de horeca werknemers vaak tot altijd emotioneel betrokken te zijn bij het werk (Guidea, 2013). Werken in de horeca blijkt gelijk te staan aan flexibel en dynamisch samenwerken en voortdurend actief en alert zijn. Het creëren van een levendige sfeer alsook sociaal contact met de gasten staan centraal. Ondanks hun inspanningen hiertoe kunnen sommige werknemers het gevoel hebben dat ze niet steeds respectvol behandeld en voldoende gewaardeerd worden door hun gasten maar ook door werkgever en collega’s. Cijfers tonen echter aan dat dit slechts een klein aandeel van de werknemers betreft (Guidea, 2012a).

Taakvariatie
Taakvariatie verwijst naar “de mate waarin de functie-inhoud een afwisselend takenpakket omvat en beroep doet op vaardigheden van werknemers”. De werkbaarheidsmonitor toont aan dat in 2013 meer dan 30% van de werknemers de variatie in hun taken als problematisch beschouwt. Er zijn significant meer problemen qua taakvariatie in de horeca dan op de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen doet de horeca het significant minder goed dan de metaalsector, de bouw, de chemie, de financiële sector, het openbaar bestuur, de gezondheids/welzijnszorg en het onderwijs.

Uit eigen onderzoek bij horecawerknemers blijkt dat 52% het werk vaak tot altijd op routine doet, wat inderdaad eerder lijkt te wijzen op een beperkte taakvariatie. Niettegenstaande het werk veelal op routine kan worden uitgevoerd, wordt er toch heel wat gevraagd op het vlak van het aanbrengen van oplossingen voor problemen op het werk (Guidea, 2013). Dit laatste ligt in lijn met eigen kwalitatief onderzoek waaruit blijkt dat werken in horeca een actief-dynamische houding vraagt. Men dient er om te gaan met een grote verscheidenheid aan en afwisseling in situaties, sociale contacten en taken, wat een flexibele mindset vereist (Guidea, 2012a).

Autonomie
“De mate waarin werknemers invloed hebben op de planning en organisatie van hun eigen werk – ‘regelmogelijkheden” wordt benoemd als autonomie. De werkbaarheidsmonitor toont aan dat in 2013 iets meer dan 20% van de werknemers zijn/haar mate van autonomie binnen het werk als problematisch beschrijft. Dit aandeel is vergelijkbaar met het gepercipieerde tekort aan autonomie op de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren verschilt de horecasector significant van de chemie, de zakelijke dienstverlening, de financiële sector, en het onderwijs, in die zin dat de horeca het minder goed doet.

Uit eigen onderzoek blijkt dat 29% van de bevraagde werknemers nooit tot slechts soms kan bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd. Hoewel de meerderheid van de werknemers het gevoel heeft dat het werken in horeca hen de kans geeft om zelfstandig te werken, heeft een niet te verwaarlozen aandeel van de werknemers dit gevoel niet. Ook weet de meerderheid wat van hen verwacht wordt op het vlak van jobinhoud. 94% weet vaak tot altijd wat de directe verantwoordelijke van hem/ haar verwacht. (Guidea, 2013).

Relatie directe leiding
In de werkbaarheidsmonitor verwijst men met relatie met de directe leiding naar “de mate waarin werknemers door hun rechtstreekse chef adequaat gecoacht en sociaal gesteund worden”. Uit de werkbaarheidsmonitor blijkt dat iets meer dan 10% van de horecawerknemers zich onvoldoende sociaal gesteund voelt door zijn/haar leidinggevende. Dit is in lijn met de bevindingen voor de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen verschilt de horeca significant van de textielsector, de metaalsector, de voedingssector, het transport en de post/telecommunicatie in die zin dat de horeca het beter doet op vlak van deze relatie.

Ook uit eigen onderzoek blijkt dat de verstandhouding met de directe verantwoordelijke goed is. 88% geeft aan vaak tot altijd een goede verstandhouding te hebben met de directe verantwoordelijke. Verder blijkt dat 92% van de werknemers aangeeft dat het mogelijk is om op een informele manier met hun werkgever over de arbeidsorganisatie te spreken. Daartegenover is er minder formeel overleg. 15% van de werknemers overlegt nooit met de werkgever over de concrete organisatie en 11% minder dan 1 keer per jaar. 36% van de werknemers rapporteert dat ze minstens maandelijks overlegt met de werkgever over de concrete organisatie (Guidea, 2013). Verder blijkt uit kwalitatief onderzoek dat werkgevers zich onvoldoende bewust zijn van de belangrijke rol die zij spelen in het werkbaar maken en houden van de job. Werknemers zien hier nochtans een belangrijke rol voor hen weggelegd. Hij dient meer te zijn dan louter een bezorger van werk. Een werkgever moet zorgen voor goede werkrelaties, instaan voor een aangename sfeer op het werk en het opnemen voor zijn personeel bij moeilijke momenten (bv. seksuele intimidatie, ongepast gedrag van gasten) (Guidea, 2012a).

Arbeidsomstandigheden
De risicofactor arbeidsomstandigheden wordt omschreven als “de mate waarin werknemers blootgesteld worden aan fysieke inconveniënten in de werkomgeving en lichamelijke belasting”. Binnen de horecasector blijkt dat in 2013 ongeveer 18% van de werknemers de eigen arbeidsomstandigheden als problematisch omschrijft. Dit is significant hoger dan voor de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen (Stichting Innovatie en Arbeid, 2013a). Over sectoren heen doet de horeca het significant beter dan de bouw, maar ook significant minder goed dan de groot- en kleinhandel, de zakelijke dienstverlening, de financiële sector, het openbaar bestuur, en het onderwijs.

Aanvullend hierop blijkt uit eigen onderzoek vooral het fysieke karakter van de job en het onvoorspelbare karakter van het werkschema als belastend worden ervaren. Van de bevraagde werknemers beschouwt 58% hun job als vaak tot altijd lichamelijk inspannend. Daarnaast geeft 32% van de werknemers aan vaak tot altijd op onregelmatige tijdstippen te moeten werken (Guidea, 2013). Uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat niet zozeer deze onregelmatige uren op zich belastend zijn maar wel het gebrek aan grip en controle op deze onregelmatige uren. Een onvoorspelbaar werkschema en gebrek aan inspraak maakt dat werknemers het gevoel hebben geleefd te worden. Het onvoorspelbare maakt bovendien de combinatie met het privéleven moeilijk en maakt het werk fysiek en mentaal zwaar. Verder werden ook, maar in mindere mate, het optillen en verplaatsen van lasten (27%), het werken in een moeilijke omgeving (te koud, te luid, te warm; 15%), en het moeten opnemen van extra taken (7%) als vaak tot altijd voorkomend vernoemd (Guidea, 2013).

Algemene werkbaarheidsgraad
Over alle werkbaarheidsindicatoren en risicofactoren heen blijkt dat 54.6% van de Vlaamse werknemers een werkbare job had in 2013. Voor de Vlaamse horecasector was dit 47.2% van de werknemers. Het aandeel werknemers met een werkbare job in de horecasector ligt dus significant lager dan het aandeel op de Vlaamse arbeidsmarkt. Na rangschikking van alle Vlaamse sectoren van minder naar meer werkbaarheid, staat de horecasector op de 3e plaats. Enkel de voedings- en transportsector doen het minder goed qua werkbaarheid. Deze verschillen zijn echter niet statistisch significant. Analyse toont verder aan dat de horecasector het wel significant minder goed doet qua werkbaarheid dan de bouw, de chemie, het openbaar bestuur, de gezondheids-en welzijnszorg en het onderwijs.

Conclusie
Op basis van de werkbaarheidsmonitor 2013 en eigen studies kunnen we een aantal knelpunten definiëren. De horecasector doet het minder goed op het vlak van leermogelijkheden, taakvariatie, arbeidsomstandigheden en balans werk-privé in vergelijking met de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen.

Op het vlak van leermogelijkheden ervaren werknemers heel wat hinderpalen. Deels zijn deze terug te brengen tot de werknemer, deels tot de werkgever. Werknemers ondervinden onvoldoende ondersteuning van de werkgever. Werkgevers in horeca zijn zich onvoldoende bewust van de belangrijke rol die zij spelen in het werkbaar maken en houden van de job door het bieden van opleidingskansen en loopbaankansen. Analyse toont verder aan dat zowel het bieden van opleidingsmogelijkheden als het ondersteunen van ambities werknemers motiveert en zorgt voor loyaliteit.

Op het vlak van taakvariatie ervaren werknemers een hoge routine in de job, maar ook een hoge taakcomplexiteit . Hoewel het werk veelal op routine wordt uitgevoerd, wordt toch heel wat gevraagd op het vlak van het aanbrengen van oplossingen voor problemen op het werk. Werken in horeca vraagt een actief-dynamische houding van het personeel. Werknemers moeten kunnen omgaan met een grote verscheidenheid en afwisseling in situaties, sociale contacten en taken. Er wordt heel wat flexibiliteit verwacht van werknemers om alles vlot te laten verlopen zodat de gast een maximale tevredenheid kan ervaren.

Andere knelpunten situeren zich op het vlak van arbeidsomstandigheden en de balans werk-privé. Vooral de fysieke belasting van de job en onregelmatige werkuren worden als belastend ervaren. Concrete oplossingen voor het verbeteren van de arbeidsomstandigheden die in de horeca als problematisch ervaren worden zijn een voorspelbaar, regelmatig en duidelijk werkschema, inspraak in en respect voor het werkschema, een inperking van de permanente beschikbaarheid door het inschakelen van extra personeel op drukke momenten (Guidea, 2012a). Op het vlak van het verbeteren van de werkomstandigheden en het optimaliseren van het werkcomfort verwacht een werknemer de nodige praktische omkadering (een goede uitrusting, materialen, ergonomische inrichting), een duidelijk arbeidsreglement opgesteld in onderlinge samenspraak met het personeel, een duidelijke taakomschrijving, financiële zekerheid en een vast en respectabel basisloon samen met een correcte betaling ervan (Guidea, 2012a).

Op basis van de werkbaarheidsmonitor zagen we dan weer dat de horecasector het op het vlak van emotionele belasting als gevolg van moeilijke contacten met gasten of collega’s beter doet dan de Vlaamse arbeidsmarkt in het algemeen. Andere troeven die het werken in de sector aantrekkelijker maken volgens werknemers vinden we terug in eigen kwalitatief onderzoek:

  • De afstand woon-werkplaats: een job in horeca geeft de kans dicht bij huis te werken;
  • De omgeving: een dynamische, energieke omgeving waarin plezier leveren en genieten centraal staat. Als werknemers geniet je mee en draag je zelf een steentje bij in het creëren van een goeie sfeer;
  • Werken in een team met gelijkgestemde collega’s naar eenzelfde doel, namelijk het bezorgen van een aangename tijd aan gasten. Het beste van jezelf geven om het de andere naar de zin te maken geeft voldoening en tevredenheid;
  • De verscheidenheid zowel in mensen waarmee je in contact komt, situaties waarin je terecht komt,… en de hieraan gekoppelde uitdagingen. Deze uitdagingen zorgen voor dynamiek en maken de job levendig en boeiend;
  • De leermogelijkheden in de job zelf: de contacten met verschillende mensen, de moeilijke en makkelijke situaties waarin je terecht komt, de steun en waardering van collega’s…. Deze elementen zorgen voor persoonlijke groei en meer zelfkennis. Ze geven de mogelijkheid sociale vaardigheden uit te diepen;
  • Het bezig zijn met een passie. Koks vertellen over hun passie voor voeding, het creatief omgaan met eten en de kans deze passie met anderen te kunnen delen via hun job;
  • De werkzekerheid: slechts 13% vermoedt zijn baan te kunnen verliezen op korte tijd.

Wat psychische vermoeidheid, welbevinden, werkdruk, autonomie, en relatie met directe leidinggevende betreft, worden geen verschillen teruggevonden tussen de horecasector en de Vlaamse arbeidsmarkt. Ook uit eigen onderzoek blijken zich op deze domeinen geen grote knelpunten voor te doen.

Bijgevolg lijkt het belangrijk om na te gaan hoe de ondersteuning op het vlak van leermogelijkheden en loopbaankansen, taakvariatie, arbeidsomstandigheden en balans werk-privé in de horeca verbeterd kunnen worden. Bovendien blijkt uit eigen onderzoek dat het verbeteren van de ondersteuning op het vlak van de leer- en doorgroeimogelijkheden, de variatie in de job, de arbeidsomstandigheden en de controle over het werkschema eveneens de mate van loyaliteit van werknemers aan hun werkgever én aan de sector kan verhogen (Guidea, 2013).

Bron: http://www.guidea.be/sites/default/files/2013_Eindrapport%20Werkbaarheid_0.pdf

Hier zijn ook de cijfers terug te vinden.

Tips voor een betere bediening

Een betere bediening

Hoe horecamedewerkers van iedere dag een feestje kunnen maken en zichzelf verbeteren. Jeff Dadema richt zich met deze tips rechtstreeks tot uw bedieningsmedewerkers. Leg de tips aan ze voor, anders missen ze informatie over stress time-out, spelen met gasten en fooien verhogen.
 

Stel medewerkers in kennis
De eerste tip is voor de ondernemer: leg deze tips voor aan uw medewerkers. Vraag aan hen of zij ermee aan de slag willen gaan. Tegen de medewerkers zou ik willen zeggen: jullie werken iedere dag met andere gasten, gasten met verwachtingen die waargemaakt moeten worden. Gasten met wensen en specifieke eisen. Leuke gasten en lastige gasten. Geen dag is hetzelfde: hard werken en veel plezier als het goed is. Om van iedere dag een feestje te maken, heb ik voor jullie de volgende tips.

Neem initiatief
Je kent dat wel, zo’n avond waar maar geen eind aan lijkt te komen. Grote kans dat je ‘reactief’ in je manier van werken bent. Draai het eens om. Jij bepaalt voortaan hoe het gaat. Dit doe je door je gasten steeds een stap voor te zijn. Maak dwingend oogcontact, ga uit van het Helpen-Principe: vraag jezelf steeds af: waar is deze gast op dit moment het meest mee geholpen? Vervolgens neem je initiatief en help je de gast.

De stress time-out
Loopt het een keer niet zo lekker en heb je het gevoel achter de feiten aan te lopen, dan kun je doorploeteren, maar beter stop je even helemaal en begin je opnieuw. Ik noem het de stress time-out. Maak snel opnieuw een plan de campagne, spreek met jezelf af dat je weer vóór de troepen uit gaat lopen. Je zult zien dat het daarna beter gaat.

Spelen met je gasten
De leukste werkdag heb je als je er een feest van maakt met je gasten en je collega’s. Een feestje van je werk maken betekent je werk supergoed doen, gasten een onvergetelijk dag of avond bezorgen, een goed (verkoop)resultaat behalen, een fijne collega zijn. Spelen met gasten betekent letterlijk plezier maken met je gasten. Hoe je dat doet? Maak praatjes met gasten en doe actief iets met de informatie die dat oplevert. Verras je gasten, wees ze voor en schroom niet bescheiden grappen te maken of uit te halen. Maar bovenal: doe alles met een heel grote, echte glimlach, dan gaat het eigenlijk allemaal vanzelf.

Weet wat je verkoopt
Heb je ze ook gezien? De confronterende beelden van het tv-programma ‘Knallen in de Horeca’, waar pijnlijk duidelijk werd dat in veel bedrijven de productkennis van de bedieningsbrigade ernstig te wensen overlaat. Laat dat niet gebeuren. Zorg ervoor dat je de gerechten en dranken van de kaart kent en weet wat ieder gerecht zo lekker maakt en hoe je het actief kunt aanprijzen. Neem iedere dag een ander gerecht en ga ermee aan de slag. Vind uit wat de ingrediënten zijn en overleg met de keukenbrigade over wat het geheim is van ieder gerecht, wat het zo lekker maakt en wat jij er aan tafel over kunt vertellen.

Maak van je gasten kennissen
Streef ernaar een band met je gasten op te bouwen. Je hoeft geen dikke vrienden te worden, dat gaat te ver. De wenselijke band is het beste te vergelijken met die van een goede kennis. Stel jezelf voor dat je de gast een week later in de supermarkt tegenkomt, herkent de gast je dan en vindt hij of zij het leuk je weer te zien? Doe wat nodig is om dat te bereiken.

Wees kinderlijk nieuwsgierig
Het klinkt misschien vreemd, maar geef je over aan je diepste nieuwsgierigheid en maak een echte connectie met iedere gast. Wees nieuwsgierig, durf vragen te stellen. Ook aan nieuwe, totaal onbekende gasten, of misschien wel juist aan bekende gasten. Vind uit wie het zijn, waar ze precies voor komen, wat ze belangrijk vinden en waar jij ze gelukkig mee kunt maken.

Verhoog je fooi
Er van uitgaande dat jouw productkennis goed is, adviseer ik je om voortaan iedere gast hét ultieme advies te gaan geven. Ga daar samen met de gast naar op zoek. Ook dit kun je zien als een vorm van spelen met gasten. Het adviseren van gasten is tien keer leuker dan bestellingen opnemen. Het maakt je werk interessanter en het geeft je voldoening als een gast na jouw advies vertelt dat dit het lekkerste gerecht was dat hij of zij ooit heeft gegeten. Na een mooi advies smaakt alles namelijk intenser en lekkerder. Help je gasten bij het maken van hun keuze. Pas op dat je daarbij geen aannames doet. Ook niet als je denkt te weten wat de gasten willen hebben. Gewoon vragen.

Blond en blij
In iedere lastige situatie met gasten kun je het beste blond en blij blijven. Blond en blij staat voor een beetje naïef, onschuldig. Voel je in dergelijke situaties vooral niet persoonlijk aangevallen, maar ga ermee om alsof de gast een grapje maakt. Blijf positief, wees ‘blij’ en help uiteraard je gasten goed. Blond en blije mensen lijkt niets te deren. Laat je niet negatief beïnvloeden, maar blijf altijd lekker positief.

Geef je mening
Laat van je horen en denk mee. Maak het bedrijf samen met je collega’s de allerfijnste plaats om als gast te verblijven en als medewerker te werken. Ook jij hebt bruikbare ideeën, deel ze met je leidinggevende of met de eigenaar. Laat het bedrijf vooral ook jouw bedrijf zijn. Samen maken jullie het iedere dag weer beter en sterker. Dat trekt nieuwe gasten aan en het zorgt ervoor dat bestaande gasten graag terugkomen.

Kies met een gast 
de ‘samenkant’
Ze zeggen wel eens: lastige gasten bestaan niet. Dat klopt helaas niet. Lastige gasten bestaan wél. De truc is er op de juiste manier mee om te gaan. Als een klacht goed en snel wordt opgelost, houd je er een loyalere gast aan over, loyaler vaak dan gasten die nooit hebben geklaagd. Het is belangrijk ontevredenheid direct op te lossen. Maak het jezelf makkelijk en ga nooit in discussie. Niet omdat de gast altijd gelijk heeft, maar omdat discussiëren met klagende gasten ellende teweegbrengt. Je komt namelijk aan de ‘tegenkant’ terecht en daar wil je niet zijn. Kies met een gast altijd de ‘samenkant’. Toon sympathie en empathie, oftewel: blijf aardig en vind het oprecht vervelend voor de gast dat hij dit zo ervaart of dat hem dit moet overkomen. Besteed aandacht aan het probleem door er één of meer vragen over te stellen. Los het probleem vervolgens op.

Bron: http://www.letsgoactive.nl/over-fooi-verhogen-stress-time-out-en-spelen-met-gasten/

Voor- en nadelen aan horecawerk

Wat houdt het in

Natuurlijk is het in elk restaurant verschillend wat je moet doen. Maar over het algemeen zijn er een aantal klusjes die vrijwel overal gedaan moeten worden. Hieronder valt bijvoorbeeld het eten uitserveren. Eten uitserveren is een vrij gemakkelijke opdracht. Het wordt pas moeilijk wanneer je met drie borden moet leren lopen. Wat het eten uitserveren moeilijker maakt, is het feit dat alles natuurlijk warm of misschien wel heet bij de mensen op tafel moet komen. Dus zodra het eten uit de pan komt moet het gelijk uitgeserveerd worden. Dit gebeurt nadat de kok op een belletje heeft gedrukt. Zo weet de bediening dat er eten meegaat, en kan snel naar de uitgiftebar gaan. Deze uitgiftebar is ook in elk restaurant anders. Bij sommige restaurants zal de uitgiftebar in de keuken zijn, en moet je nog door een deur heen met de borden, en in sommige restaurants zal er een uitgiftebar zijn die in het restaurant zelf zit. Bij de uitgiftebar neem je zoveel mogelijk te gelijk mee. Je weet meestal zelf door de bonnetjes die je gemaakt hebt waar het eten heen moet. Is dit niet het geval, dan zullen de koks zeggen voor welke tafel het is. Elke tafel heeft een eigen nummer. Dit zorgt er voor dat in de kassa alles duidelijk is, en dat iedereen weet over welke tafel het gaat als er een tafelnummer genoemd wordt. Een andere taak is het verzorgen van het drinken voor de mensen. In een aantal restaurants zullen ze een vast persoon hebben die het drinken klaarmaakt achter de bar. Maar in veel gevallen zul je dat zelf moeten doen. Veel drankjes hebben een ander glas en een andere hoeveelheid. Je maakt het drinken klaar, en zet het op een dienblad. Hierna ga je met het dienblad naar de juiste tafel toe. Het lopen met een dienblad zal zeker een paar keer met weinig gewicht geoefend moeten worden. Er zijn verschillende manieren om een dienblad op een hand te houden. Het lopen zal uiteindelijk zeker met een hand moeten gebeuren, omdat dit er veel netter uit ziet. Gastvriendelijkheid is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het werk. Als je in de bediening werkt, ben je daar om mensen een leuke tijd te bezorgen. Blijf dan ook altijd vriendelijk, ook als je je dag niet hebt. En hoe vriendelijker jij bent, hoe meer fooi je krijgt! En als laatste moet je ook nog poetsen en opruimen. Je ruimt de tafels af voor de mensen en zorgt dat alles weer schoon is. Maar ook de bar, koffieautomaat, dienbladen, biertap en glazen. Alles moet gepoetst zijn en weer glanzen als je klaar bent met werken.

Verdient het goed?

In de bediening verdien je niet verkeerd. Omdat je veel in het weekend en s’avonds werkt, wordt je goed betaald. Horeca heeft hier voor een eigen regel. Normaal is de regel dat als je in het weekend of in de avonduren werkt, dat je dubbel betaalt krijgt. Maar omdat de horeca eigenlijk alleen in deze uren valt, zit deze toeslag al bij je loon in. Verder krijg je in principe ook de fooien. Er zijn restaurants waarbij de baas de fooi houdt. Toch is het eigenlijk de bedoeling dat het werkende personeel van die avond de fooi krijgt. Dit kan oplopen tot aardige bedragen. Stel dat er 60 mensen komen eten. Deze geven allemaal een euro fooi. Je werkt met vijf mensen personeel die avond. Dan krijg je allemaal twaalf euro extra! En afhankelijk van wat je baas betaalt en hoe oud je bent, kan dit betekenen dat je voor twee uur extra betaald wordt.

Met hoeveel mensen werk je samen

Met hoeveel mensen je samenwerkt, wisselt natuurlijk ook sterk. Maar er is wel een vast minimum. Er moet iemand zijn die de afwas doet. Er is zeker één kok. Er kan ook een tweede kok aanwezig zijn. Dan heb je bijvoorbeeld een kok die zorgt voor de koude gerechten en een die zorgt voor de warme gerechten. Koks zijn er altijd voldoende aanwezig om voor iedereen het eten klaar te krijgen. Dit kunnen er dus ook vijf zijn. De hoeveelheid koks is totaal afhankelijk van de grote van het restaurant. Dan heb je nog de bediening. Ook hiervan zijn er zoveel aanwezig als nodig is om het restaurant draaiende te houden. Meestal is er voor 20 tot 30 mensen een persoon bediening aanwezig. Maar dit is ook afhankelijk van de voorkeur van de baas.

Voor- en nadelen

Voordelen

  • Je werkt met mensen die een avondje willen genieten, en dus meestal vriendelijk zijn.
  • Je werkt in de avonduren, dit is gemakkelijk te combineren met school.
  • Het verdient goed.
  • Je kunt veel verschillende dingen doen.

Nadelen

  • Als iedereen uitgaat, moet jij werken.
  • Het is bijna altijd druk.
  • Als je een feestje o.i.d. hebt moet je al snel vrij vragen, omdat dat vaak in jouw werkuren valt.
  • Vaak is er in de zomer overdag niet echt veel werk voor je.
  • Met feestdagen moet je ook werken

 

Bron: http://eten-en-drinken.infonu.nl/horeca/56259-werken-in-de-bediening-in-een-restaurant.html